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在不遠(yuǎn)的將來，汽車后市場將面臨一次重大的體系重構(gòu)。零售業(yè)的體系重構(gòu)歷程十分值得參考借鑒，零售業(yè)的本質(zhì)無非是廠商將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，通過 各種渠道交付到用戶手中，期間通過廣告營銷形成品牌認(rèn)知，刺激購買需求。傳統(tǒng)渠道一般是單向的廠家-省/地/市多級(jí)代理-終端門店-客戶，產(chǎn)品逐級(jí)向下批 發(fā)物流，最后進(jìn)入終端門店銷售給客戶，需求信息逐級(jí)向上反饋給廠商，這個(gè)過程物流成本較低，但庫存成本較高(市場瞬息萬變，供銷配比很難準(zhǔn)確)，用戶選擇 成本較高(限于地理因素，只有有限的選擇范圍)。電商渠道則顛覆了這個(gè)模式，形成了閉環(huán)的用戶-電商平臺(tái)-廠家-物流-用戶，讓用戶在互聯(lián)網(wǎng)界面上輕松選 擇產(chǎn)品，廠家根據(jù)訂單需求通過物流發(fā)貨，毋庸置疑，這是一個(gè)全新的體系，以用戶為導(dǎo)向，廠商、物流在其中找到了自身的新定位，新體系相較于原有體系有了效 率與成本上的優(yōu)化，廠商專注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造，電商平臺(tái)專注于用戶營銷和服務(wù)，物流專注于精細(xì)化配送，最終用戶獲得了更好的體驗(yàn)，并愿意為這種體驗(yàn)付費(fèi)， 大量用戶不可逆轉(zhuǎn)地從傳統(tǒng)渠道大規(guī)模遷移到了電商平臺(tái)。

汽車后市場的體系也有這個(gè)變化趨勢，但照搬過來恐怕行不通，這幾年的行業(yè)創(chuàng)新證明了這不會(huì)是一次簡單的模式復(fù)制。總的來說，當(dāng)前汽車后市場的現(xiàn)狀是尚未形 成良好統(tǒng)一的體系，也正因?yàn)檫@個(gè)，導(dǎo)致所有人都干得很累，經(jīng)營卻越來越難。從后市場整體體系上分析，當(dāng)前存在著如下這些弊?。?/p>

首先，目前后市場并存著兩套平行體系。一個(gè)是主機(jī)廠(配件商)-4S店-客戶，這個(gè)體系依靠渠道壟斷形成高品質(zhì)的差異化優(yōu)勢，但缺陷也在于品牌專營、縱向 壟斷，不具有開放性，不利于體系進(jìn)化，高投資額和高運(yùn)營費(fèi)用適合于增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代優(yōu)勢不再。另一個(gè)是配件廠-代理商-修理廠/洗美店-客 戶，基本上這是獨(dú)立于前者的一個(gè)體系，依靠數(shù)量眾多、服務(wù)靈活和性價(jià)比優(yōu)勢獲取了許多過保用戶，缺點(diǎn)是低門檻導(dǎo)致野蠻生長、惡性競爭，長期形成的低價(jià)低質(zhì) 形象難以改善。

其次，后市場服務(wù)業(yè)態(tài)互相脫節(jié)，沒有形成立體生態(tài)鏈。狼吃羊，羊吃草，草曬太陽，這就是一條生態(tài)鏈。但在目前的后市場中，洗美店想上維保業(yè)務(wù)來增收，維修 廠想上洗美業(yè)務(wù)來引流，4S店更是力圖打造一條龍服務(wù)，所有人都在單打獨(dú)斗，各自為戰(zhàn)，最后反而弱化了強(qiáng)項(xiàng)和優(yōu)勢，凸顯了短板和劣勢，浪費(fèi)了許多資源，更 重要的是損害了用戶體驗(yàn)，影響了門店口碑。

再次，行業(yè)創(chuàng)新模式遇到挫折，挑戰(zhàn)現(xiàn)有體系失敗。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)車行駛到后市場門口，對(duì)于這個(gè)萬億規(guī)模的市場，不進(jìn)入是絕不可能的，目前只是暫時(shí)的挫折?？陀^ 的說，博湃養(yǎng)車是最接近成功的一次，確確實(shí)實(shí)將上門保養(yǎng)做到了標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)規(guī)模與效率實(shí)際上都達(dá)到了很高的水平，極大震動(dòng)了后市場各方。如果成功，后市場 體系將會(huì)復(fù)制零售業(yè)體系的演化進(jìn)程，形成用戶-電商平臺(tái)-配件廠-維保物流-用戶的新體系，顛覆并取代原有體系，大家在新的體系里找到自身的新坐標(biāo)，后市 場的“互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)役塵埃落定。然而博湃的失敗告訴我們，后市場不同于零售行業(yè)，或許需要不一樣的玩法。

最后，現(xiàn)有體系中并存著集體焦慮與集體亢奮。在被洗車平臺(tái)、上門保養(yǎng)兇猛刺激過一輪后，雖然戰(zhàn)事稍緩，行業(yè)入侵者遇到了挫折，大家稍稍緩了口氣，但相信有 識(shí)之士都意識(shí)到當(dāng)前格局已不可能長期維持，下一波沖擊必然還會(huì)到來，只是時(shí)間早晚而已。不盈利的現(xiàn)在，不確定的未來，這帶來了集體焦慮，同時(shí)伴隨著集體亢 奮，因?yàn)樽兏镆馕吨鴻C(jī)會(huì)，于是大家都急于從自身優(yōu)勢業(yè)務(wù)切入，延伸業(yè)務(wù)鏈，對(duì)接互聯(lián)網(wǎng)，擴(kuò)大用戶群，希望在未來的后市場中搶占優(yōu)勢地位。

筆者在前篇文章中曾經(jīng)分析過，后市場的用戶與其他消費(fèi)市場的用戶不一樣，它應(yīng)該包括車和人兩個(gè)主體，正確的模式至少應(yīng)該做到取得人的信任，服務(wù)車的需求， 用戶不愿意介入維修細(xì)節(jié)，也不可能從維修過程中獲得快樂，需要的僅僅是有人幫他發(fā)現(xiàn)問題，再讓車盡快恢復(fù)正常而已，這種負(fù)擔(dān)型消費(fèi)與衣食住行的享受型消費(fèi) 都不一樣。因此筆者認(rèn)為，在后市場復(fù)制一個(gè)2C的電商平臺(tái)是注定要失敗的。那么，用戶既需要滿足需求，又不愿意浪費(fèi)時(shí)間精力，那該怎么伺候呢，換句話說， 最合適的用戶入口在哪?互聯(lián)網(wǎng)能取得后市場的入口嗎?

我們知道，互聯(lián)網(wǎng)不僅可以做用戶流量入口，還可以做提升效率的工具。在后市場，互聯(lián)網(wǎng)最合適的定位應(yīng)該是工具，而不是入口。筆者認(rèn)為應(yīng)該把后市場的入口留 在在千千萬萬的線下門店，洗車一定是后市場的天然入口，線上平臺(tái)燒得再厲害，用戶不還是得去最近的門店洗車?把這些注定離不開門店的本地化線下流量強(qiáng)行轉(zhuǎn) 到線上的成本多高，意義多大?更何況，用戶需要的主動(dòng)管家式汽車服務(wù)體驗(yàn)，需要有人在用戶身邊主動(dòng)服務(wù)，線上平臺(tái)很難做出來，因?yàn)橐龅脑捑透_店沒太大 差別了。因此，用互聯(lián)網(wǎng)在后市場做獨(dú)立的入口，至少在當(dāng)前并不是一條可行的路徑，不如躲在后面，整合現(xiàn)有的門店，以本地流量作為入口。

將互聯(lián)網(wǎng)定位在支撐后市場體系重構(gòu)的工具，同樣以零售行業(yè)為例，因?yàn)榻桓兜氖峭暾膶?shí)體產(chǎn)品，所以電商平臺(tái)在現(xiàn)代物流的支撐下完全可以跨越地理的限制，實(shí) 現(xiàn)閉環(huán)，從而能夠完全取代傳統(tǒng)零售模式。但后市場的主要商品是服務(wù)(大部分汽車商品充其量也算服務(wù)的原材料，本質(zhì)還是服務(wù))，而服務(wù)就需要服務(wù)對(duì)象與服務(wù) 能力的結(jié)合才能完成，因此地理限制很難被跨越，換句話說，后市場難以像零售業(yè)那樣互聯(lián)網(wǎng)化的一大癥結(jié)在于沒有可行的物流方案支撐，因而無法建立層次化分工 體系，業(yè)態(tài)無序競爭，產(chǎn)能粗放增長，服務(wù)品質(zhì)難以提升，優(yōu)質(zhì)品牌難以建立。博派養(yǎng)車等后市場電商采取讓技師上門的方式，也即把服務(wù)能力物流到用戶身邊，來 跨越地理限制，支撐他們的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。這種方式優(yōu)化了用戶的部分體驗(yàn)，但卻是不經(jīng)濟(jì)的，因?yàn)槠胀爝f員不能獨(dú)立施工，而讓技師的時(shí)間浪費(fèi)在路上，好比安排 碼農(nóng)當(dāng)司機(jī)，成本肯定居高不下，況且能被物流的服務(wù)能力也是有限的，需要場地和重型設(shè)備的服務(wù)就無法完成。換個(gè)角度思考，既然服務(wù)能力可以物流，那么服務(wù) 對(duì)象是否也可以物流，即取送車輛到維修廠，打造同樣便捷的用戶體驗(yàn)，還避免了物流服務(wù)能力方式存在的弊端。在這個(gè)過程中，需要構(gòu)筑適合后市場的物流方案， 互聯(lián)網(wǎng)完全可以作為信息中樞平臺(tái)，做到鏈接、支撐、管控、優(yōu)化，形成本地化需求-服務(wù)對(duì)象物流-郊區(qū)產(chǎn)能的全新體系。

這并不等同于目前有些4S店或維修廠提供的上門取送服務(wù)，因?yàn)槟鞘欠忾]體系，而且往往僅定位在非常次要的增值服務(wù)，不可能帶來后市場體系重構(gòu)，就好像在電 商時(shí)代來臨前，某個(gè)廠家自己做了個(gè)網(wǎng)站接受訂單一樣，只為了銷售自家的產(chǎn)品，而無法成為阿里巴巴或京東。這應(yīng)該是一個(gè)開放包容、節(jié)制利他的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，一 端接入所有自帶本地流量的社區(qū)門店，一端接入符合要求的維修廠或4S店，平臺(tái)必須具備強(qiáng)大的服務(wù)對(duì)象物流能力、流程管控能力和成本管控能力，確保服務(wù)需求 與服務(wù)產(chǎn)能的高效銜接，同時(shí)明確自身不做入口、不切流量的審慎定位。在這個(gè)后市場新體系中，業(yè)態(tài)之間建立了聯(lián)系，形成了層次化分工協(xié)作，社區(qū)洗美店不必硬 上維保技師和設(shè)備，發(fā)揮位置便捷和服務(wù)高頻優(yōu)勢，專注接待用戶，提供洗美服務(wù)，在平臺(tái)協(xié)助下進(jìn)一步檢測車輛的問題與隱患，挖掘維保車險(xiǎn)等后續(xù)需求;而郊區(qū) 維修廠則不必憂心如何引流，發(fā)揮場地和專業(yè)優(yōu)勢，專注維保施工環(huán)節(jié)，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量、效率和成本，以提高在平臺(tái)上的競爭力，對(duì)接更多的需求。未來輕量級(jí)的保 養(yǎng)或配件更換服務(wù)，在成本效率合適的前提下，也可以采用服務(wù)能力物流的方式(也就是技師上門模式)，作為整個(gè)體系的補(bǔ)充完善，而社區(qū)門店未來更可以抽象為 手中持有大量車輛資源、且有需求發(fā)掘能力的任何虛擬個(gè)體，在平臺(tái)上共享修車資源，做到人人修車，將車務(wù)助理職業(yè)化。新體系提供給用戶的最終體驗(yàn)就是能夠不 出門，不操心，不費(fèi)時(shí)，不費(fèi)事，輕松享受一站式汽車服務(wù)，直到習(xí)以為常，徹底忘了之前是怎么勞心費(fèi)神修的車。好比你在沙發(fā)上反復(fù)嘗試變換姿勢，終于找到了 一個(gè)最舒服的姿勢，躺著不再動(dòng)彈，叫都叫不起來，這不就是葛優(yōu)癱么。